绿城中国土储货值达5200亿 张亚东调整架构打通营销体系

      “进入绿城半年多，几乎每天都与宋总（绿城中国创始人宋卫平）有沟通，公司治理决策都是与宋总和九龙仓（绿城中国第二大股东）方面沟通后制定的。”绿城中国总裁张亚东接受记者采访时表示，“包括每一个干部人员的任用和调整，都会跟宋总商量”。

      张亚东进一步表示，花了4个月时间想清楚“绿城是谁？绿城要成为谁？绿城怎样成为谁？”他给出的答案是，绿城是房地产行业的特长生，要成为有特长的优等生，以产品和品质的特长立身，在此基础上补齐短板和弱项。

      注重利润目标

      据绿城中国年报数据显示，2018年完成合同销售金额为1564亿元，同比增长6.9%；营业收入为603.03亿元，较2017年的419.53亿元增加43.7%；股东应占核心净利润约为人民币37.96亿元，较去年上升62%；公司股东应占利润为10.03亿元，较2017年的21.9亿元下降11.87亿元，下降54.2%。

       对于股东应占利润下降的原因，绿城中国管理层表示，出售附属公司而带来的股东应占利润的增加较2017年减少7.7亿元；鉴于内外部市场环境变化，基于谨慎考虑，年内计提的减值亏损拨备对应股东应占利润的影响较2017年增加6.51亿元；因人民币贬值对若干外币借款计提未实现汇兑净亏损4.88亿元，2017年为汇兑净收益5.11亿元。

      据张亚东透露，2019年绿城的销售目标是1800亿元，但要力争完成2000亿元。张亚东认为，对绿城来说，规模只是追求品质的逻辑结果，但追求品质，就要付出坚守的代价。所以，调整是必须要做的。

      就当前和未来来看，在坚守品质的前提下，来自利润的压力，都是张亚东非常注重的问题。举例来说，相比杭州某个项目1小时清盘的“捷报”，张亚东会先问：“利润呢？”

      “今年的营销目标没有压力，压力主要在利润上。”张亚东向等媒体表示，以前绿城营销体系和非营销体系是独立的，现在绿城内部将营销体系和非营销体系都打通，基于信息系统的建设，一个项目购房者看了不合适，业务员可以推荐另一个地方的房子。每一个销售员都需要清楚了解绿城旗下400多个项目。“这项改革今年年底逐渐完成落地，营销费用会大幅下降，人员减少约两成。”张亚东说。

      破除营销体系内外壁垒的同时，绿城也在进行组织架构的调整。

      “双11”组织架构提升效能

      2019年初，与宋卫平和九龙仓方面沟通后，张亚东开始推进组织架构改革，将原本的16家子公司整合缩减为11家，职能中心由9个整合为7个，再加上小镇事业部、金融事业部、特色房地产事业部（即以TOD开发模式为主的原杨柳郡集团）和商管事业部四个事业部。至此，绿城搭建了“双11”的组织架构。

      在张亚东看来，组织架构改革的动因是要补齐人均效能比其他优秀房企低的短板，即着力提升单人平均开发面积，比如从现在人均开发7300平方米提升至2021年的1.1万平方米，目标是将人均开发面积每年提升10%至15%。

      在二级管控变为三级管控后，张亚东打破了“诸侯分封制”的壁垒，增设区域公司，并打通区域公司投资限制，不给发展设篱笆。